原创 | 借科技之力，作律所腾飞之翼 ——数据化背景下对律师事务所管理与发展的思考
发布时间：2018-05-17
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摘要：律师事务所在互联网信息时代的转型升级将会决定未来整个法律行业的发展趋势与发展方向。作为一个传统的合伙律师事务所律师，见证了律师事务所从第一代到第三代的演变，在不断的总结律师事务所管理模式的基础上，希望结合现在大数据信息化发展的大势实现传统律所的转型、赶超以及蜕变，对律师事务所的管理以及团队发展提出自己的思考。
关键字：大数据 律所管理 团队发展 专业化 法律科技
多年以来，我都在思考律师事务所管理模式的变革路径。都说律所管理者的远见和境界决定律所的未来。在中国法律市场面临转型升级的大变革背景下，作为一家中小型传统提成制律师事务所的管理者，如何顺应时代发展的大势，带领律所同仁一起冲出法律服务市场混龄搏杀的大战场，开辟新天地，笔者认为，找准方向比勇往直前更加重要！
法律服务产品亦具有普通产品随着互联网和人工智能的兴起，智慧法院建设被纳入《国家信息化发展战略纲要》和《“十三五”国家信息化规划》，智慧律所也随之应运而生。在互联网和人工智能趋势的带动下，世界在变，规则也在变，律师行业逐渐演变成由师徒相传的古老行业变为混龄搏杀的新型服务业。以往律师靠经验吃饭，靠资历说话的行业规则在新形势下逐渐面临挑战：个人执业经验遭受大数据分析的冲击，人工查找方式变换为智能搜索，经验判断随之代替的是智能预判，而传统的人工管理，则更是更新为大数据智能化的信息化管理。大数据时代背景下，律师单打独斗、一个人甚至一个所在闭环系统下的业务模式将被彻底颠覆，智能化、专业化、品牌化势必成为律师事务所的发展趋势。作为一个传统的合伙律师事务所律师，见证了律师事务所从第一代到第三代的演变，想要更好的实现传统律所的转型、赶超以及蜕变，必须看准大势，找准方向，拥抱新科技，投身大变革，未来二十年法律行业的主线，将是人工智能和大数据。
一、以混合制搭建律所腾飞的基础
法律科技是实现传统律所赶超和蜕变的新型武器，然而要真正的涅槃，还是需要涉及根本的律所模式的改变。公司制和提成制作为目前律所管理的两种模式，各有所短也各有所长。公司制能够更好的实现律所协同与一体化，打造精品的专业化律所，但是在灵活性和自由度上却比不上提成制。提成制是传统律所的发展模式，属于个体作业、各自为战的万金油文化，按劳分配方式能够很好的调动每个律师的工作积极性，但是久而久之难以形成律所的向心力和专业化、品牌化发展方向。就目前而言几乎所有的律所和律师都面临律所品牌营销和律所管理的困境，究其根本，作为律所主体的律师，其本身不仅是法律产品和服务的生产者，同时还需兼任律所产品销售和市场开拓，律所管理的职能，这与现代公司相比而言，已是大相径庭。现代公司内部分工十分明确，即便是服务型公司，也大多拥有自己的市场开拓和宣传部门，并且这些往往是公司的立命之本，反观律师行业，差别就显而易见了。所以笔者认为，作为中小城市的律师事务，是采用公司制还是提成制的模式，要与律所所处市场环境、经济发展的状况和律所成立的时段予以考虑。
在遵义城区中型以上的律所，采用混合制比较适合现有的发展趋势，笔者是这么设想的。在合伙机制上面，提倡一体化严格管理+律师及律师团队多元化发展，即：“大平台，小团队，统一服务，分散开工”。一方面，律师事务所作为一个大平台，采用律师职业管理合伙人+专业针对律所服务的第三方管理服务机构的方式进行一体化公司制管理。律所的所有行政事务、律师的业务构建、市场调研、市场战略和规范、品牌管理、营销传播、销售支持，项目追踪及管理，薪酬设计、风险控制、知识管理等等事项都设立相应部门，由律师职业管理合伙人或专业针对律所服务的第三方服务管理机构担任律所管理人进行统筹。另一方面，在律所大平台下组建律师团队或者律师联合，开展律师业务。各团队或者联合之间相互独立，内部采用多种分配机制和合作模式。
二、以专业化打造律所品牌的标杆
律所作为律师发展的大平台，必须走高度专业化，适度多元化的道路，打造律师事务所的品牌。长期以来，阻碍律师走向专业化发展道路的主要有两个因素：一个是经济因素，一个是时间因素。因此，为了促使律师放弃原有的万金油式思维，走向专业化发展的道路，利益分配是关键，解放时间是基础。据此笔者设想，从大的层面，一方面，律所“大平台，小团队”的基础上，辅以高品质的律所管理服务，让律师少操心，有更多的时间去潜心专研业务。另一方面，律所根据当地法律服务需要及律所律师业务方向划分专业领域，设立专业委员会，协助、指导律师进行专业化研究。与此同时在所内制定客户资源管理办法，由专业委员会进行协调，解决律师专业化建设方面的利益二次分配问题，消除利益分配顾虑。
与此同时，从小的层面，团队内部的专业化需要更加注重分配机制。这样的分配机制要求团队在看重总量的同时，强调人均的创收与利润率，并且有方向性地向低层倾斜。换言之，笔者认为，要想建设专业化的律师团队，律师助理与律师的收入应得到优先的保障，使他们免除创收业绩的压力，代之以工作质量的要求与服从团队业务发展的需要；增强将团队的向心力，使团队经济创收的压力放在团队专业化本身，使律师真正有经济上的平等感与归属感。
三、以多次分配方式增加所内黏性
“大平台，小团队”的混合制模式，容易出现律所内部以团队或者律师联合各自结营从而降低所内粘性的情形，虽然团队之间会有业务合作，团队与团队之间彼此和谐。但是在维护团队各自灵活性的同时必然会稀释团队与团队之间的亲密度，以及团队和平台之间的黏性。为此，笔者思考可以从合伙人设定以及分配制度两个方面考虑化解思路。
首先，在合伙人设定上，分为股权合伙人和产权合伙人，团队有必要的情况下可以设立团队合伙人。股权合伙人即将律所分为若干股份，律师意欲成为股权合伙人的，需达到创收要求和认同律所发展理念，并认购律所股份。股权合伙人有权申请加入律师事务所管理委员会，共同参与决定律所平台管理事务。产权合伙人即将律所产业诸如办公楼等划分为若干股份，律师意欲成为产权合伙人的，可以认购股份。产权合伙人可以享有律所产业的分红权，但是没有参与决定律所平台事务的权利。股权合伙人有优先资格成为产权合伙人。股权合伙人离所的需对内进行股权转让，产权合伙人退出的仅退还本金不退还溢价及收益。产权合伙人购买产权的资金（股金）作为律所股本拿来进行产业投资，建立投资基金，同时在律所成立荣誉基金。同时可以考虑在律所建立退休制度，将部分投资基金及荣誉基金纳入退休制度中。一方面，投资基金及退休制度，可以让合伙人在结束律师生涯后仍然可以感受到律所的温暖，增加律师归属感和成就感。同时也可以给青年律师动力和向往，珍惜律师，吸引律师，留住律师。
其次，从分配制度上，需要在律所层面以及团队层面进行多次分配。律所层面的分配笔者设想的是，律师按创收比例计提公共费用，这个比例每年递增，可以设定固定值，也可以根据创收水平。除此之外，可以对公共事务的参与加入记点制，作为律师考核的指标，从而增加每个律师对律所管理的参与度。为了提高合伙人参与管理律所的热情，在计提公共费用比例上可以对股权合伙人多计提几个点，对合伙人设定除创收之外的公共服务考核纬度，根据考核结果进行二次、三次分配。团队层面的分配，基本上遵循独立性选择，除此之外也可以采取计点制，将参与公共事务的程度量化作为律师考核和参与二次、三次分配的指标，甚至于律所的品牌、风控、内核，财务等第三方管理机构也可以参与二次、三次分配。
四、拥抱法律科技，将律师工作数据化
近几年，法律科技进步的很快，可视化工具、大数据检索、互联网的法律服务平台以及团队工作管理系统、律师事务所管理系统都发展到了一个前所未有的高度。将法律科技作为律所管理和律师业务发展的技术工具，用信息化，数据化代替传统的人工分析和经验判断，将律师工作数据化并进行数据分析，借助这些法律工具与管理系统，将律所的整体办案质量管理与经营管理推到极致，从而打造一家强竞争力的专业化律所。目前，包括我所在内的许多律所都在使用阿尔法律所管理系统。通过对这一律所管理系统的使用，我们实现了初步的数据化，也进行了一些短期的数据分析。通过数据分析我们发现，根据量化律师工作时间，收费标准，平均小时费率，客户工作量、梳理案件事实，图表指引，法律体系检索，律师团队工作任务分配等数据，更好的解决了客户资源管理以及律师业务开展。
都说“钱多事儿少脾气好”的客户是律师心目中的最优质客户，那么如何快速发现自己已有的优质客户呢？通过多年数据分析我们发现：通常情况下，带来团队创收的企业前十名基本是不变的，每年的创收贡献非常固定，基本上能够达到60%-70%。而且如果有所变化一定是基于某些特殊的因素，但是这些特殊因素一旦消失之后，又会恢复到很稳定的状态。因此对于团队来说，这前十名客户便是VIP客户，每年只需要维护好这十大客户，基本上就保住了全年60%-70%的创收。而将这创收贡献前十名的客户再进行数据分析，就会得出一个钱多事少脾气好的企业排名，排名前五的企业便是这十个VIP企业中的VVIP客户。除此之外，对团队历年的创收以及成本数据进行分析会发现，创收数据和成本数据基本上是一个稳定的函数，在一个临界点以下是成比例增长的，但是一旦突破一个临界点之后，创收成倍增长但是成本不变，因此每个团队都需要尽力去突破这个临界点，从而实现达到创收的大幅增长，在稳定VIP、VVIP客户的同时去发展新的VIP、VVIP,甚至去开拓新的业务领域，发现新的发展方向。
与此同时，利用法律科技大数据去统计和分析律师的工作时间，对于律所管理和团队发展也是非常有意义的。律师最大的敌人就是时间，每个人每天都只有24小时，而有效的利用时间平均在1000h～1200h，勤奋的律师可以达到1800h，如果按照每小时的收费100～200元，那么律师的创收就是基本恒定的数值，如果想要突破时间和创收定量，降低单位案件的时间消耗”和“提高收费水平”便是打破瓶颈的两种方法。这两种方法的实现路径目前来说就是法律科技的辅助以及建立专业团队。
五、营造“如家”般的律所文化
强组织是以强文化作为驱动力的，文化对于组织而言，就如同血液之于身体。律师事务所如果不成为的真正意义的强组织，所谓的战略、品牌、研发和专业分工只是纸上谈兵而已。良好的文化能够为组织的发展提供源源不断的力量，也能够帮助团队克服各种困难和挫败，可以说，组织的生命力主要取决于其文化的生命力。正如国家需要中国梦一般，律所也需要律所的文化和理念。在笔者的心中，希望能够营造“如家”般的律所文化，下雨了有人关窗，门坏了有人换锁，喜悦了有人分享，疲惫了有人分担，只是大家非常简单一举一动，逐渐营造“如家”般的环境和氛围，打造“如家”般稳固的团队，形成“如家”般的向心力和凝聚力。
律师事务所的发展必须顺应时代的需要，通过运用“人工智能+法律”新科技，帮助律所提升效率、优化管理、建设品牌，从而实现律所的弯道超车式发展。在新的大势驱动下，新一代的律师及律所已经借着科技之力以迅雷不及掩耳之势赶超老一代律师及律所，我们唯有握住时代的机遇，解放思想，跳出固有思维，拥抱新科技，投身大变革，尽早抓住变革时代的红利，才能继续扬着风帆迎着时代的浪尖乘风破浪。
3引自：贺倩明.《我做律所主任这十年》
参考文献
1、《变革在即，法律行业未来二十年的主线，将是人工智能和大数据》
2、边峥.《律师如何突破自己的收入上限》
3、贺倩明.《我做律所主任这十年》
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